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做奶茶店小老板,就是有操不完的心

2020-06-15 09:36:48

再说一个员工管理的事情。


前段时间我刚开业的那个店,开业因为做活动人很多,其他两个店都派了一个人过来支援,里面一共四个人,两天时间里,大家忙得吃饭的时间都没有。开业后,大力度活动撤了,恢复了正常运营,店长以为顾客会减少很多,不需要支援了。但没想到,活动过后,依然很多顾客,一下子忙不过来了,后来我媳妇顶上去才算扛过去。


其实在撤掉支援之前,我就意识到这会是个问题,跟我媳妇说,店长虽然说忙得过来,但顾客的等待时间要变长,体验会下降的,如果多次这样,有些顾客就可能因此不来了。不过,我媳妇开始坚持认为应该听店长的安排,直到她也看不下去了。


这个事情如果我不关心,就很有可能会因此流失很多顾客,因为开业过后,每天的营业额基本上都维持在2500-3000的水平,对于一个消费时间比较集中的店,这需要三个人的配置。


所以说,员工利益和一个店的整体利益有时候是冲突的。这件事,店长也许有自己的想法,比如性格好强,希望自己能独当一面了,不需要别人帮忙;也许会考虑奖金的分配,分钱当然是人越少越好;也许是不喜欢某人,自己做的事更满意。。。当然,也有可能只是预估错误,导致措手不及。


而我,考虑的主要是顾客是否要等待很长时间,体验好不好,服务满不满意,顾客会不会再来的问题。因为对于一个店来说,顾客满意顾客回头才是我最关心的。


我们大部分人都打过工,应该很明白这个道理,就是自己的内心一些小九九有时候很明显是不符合整体利益的。到底应该如何平衡,制度的设计很重要。


再说一个例子,我以前所在的汽车公司,早期出口海外主要是靠人,就是靠销售代表,不是靠品牌,不是靠产品质量,也不是靠售后服务服务。。。因为十几年前中国汽车在国外压根就没有品牌,产品也不行,服务更加没有。。。能说服当地经销商购买,主要靠销售代表的个人能力。


这个阶段,公司的激励政策是高提成。但是,这是汽车啊,价格高,而且一个代表往往负责一个国家或者一个地区,市场潜力巨大,如果碰上牛逼的当地的经销商,一个订单就几千万美元,销售代表的提成就可能上百万,而且真有人拿过。


这个激励作用大,但是副作用也大,因为有些销售代表为了拿高提成,会给当地经销商很多错误的信息,不客观说产品质量问题,承诺实现不了的服务,把需要多年实现的东西说得过几个月就可以实现。。。最后就是高提成拿到了,但是市场也被搞乱了,经销商不满意,最后是当地消费者不满意,导致品牌口碑越来越差。


对内部也不利,因为其他支持部门的人不干啊,销售人员的每一单出去都有我的参与,凭啥我就没有提成。


后来只能取消提成的激励模式,变成了团队奖金,设定年度目标,季度目标,月度目标。实现了目标就给,部门团队的领导再根据下面每个人的表现和贡献来分配奖金。这也有弊端,因为领导首先分走了奖金的大头,到下面就所剩无几。下面能力强的人觉得不公平,没干劲;能力不强的人觉得反正能分到钱,也没积极性。战斗力远不如从前。


出路在哪里?靠品牌的自我成长,靠系统的力量,不靠人。当一个品牌成长到了不需要业务人员去推销的时候,这些烦恼就没有了。大众,奔驰,宝马,丰田。。。所有的这些百年汽车品牌早就过了这个阶段,他们愁的是其他东西。


说这么多,就想提醒一下老板们,无论我们怎么心思缜密的设计一个我们自认为很好的制度,都会有缺陷在里面。有缺陷不怕,怕的是不知道里面的缺陷。